Mål- og resultatstyring i praksis – En studie av styringsdialogen mellom Arbeids- og inkluderingsdepartementet og Arbeids- og velferdsdirektoratet

Abstract

This paper is based on an in-dept single case study of how Management by Objectives and Results (MBOR) is practised in the steering dialog between the Norwegian Ministry of Labour and Social Inclusion (AID) and the Norwegian Labour and Welfare Service(NAV) in the period from 2006 to 2009. The practise is described by comparing empirical findings with an ideal model of MBOR. This practise is then analysed by the use of three theoretical perspectives, which include an Instrumental- a cultural and a myth perspective. The studied period represents a birth era of a new state agency after the merger of the Directorate of Labour (DOL) and the National Insurance Administration (NIA). Characteristics of the steering of the old state agencies are also present in the steering of NAV. The use of MBOR within areas that previously were the responsibility of DOL, was closer to the ideal model than the use within areas that previously were the responsibility of NIL. As a result of the merger, there has been an extensive organizational reform process during this period. An interesting finding was that the steering of the reform process was taken out of the ordinary steering dialog, and instead followed up through special meetings. The use of MBOR was mainly a task for the civil servants, and the political leadership were only to a modest extent involved in the technical execution of the steering system. Because of a range of deviations between the ideal model and the actual use of MBOR, the MBOR system as it is used in this case, should not be described as a steering technique. However, the main ideas behind MBOR are thought of as a useful platform for the steering dialogue. Thus, the MBOR system may be better described as a steering philosophy. The interpretation that the extensive reporting from NAV to AID has a more important function as a source for informing political leadership of the development in NAV, than as a tool for developing NAVs objectives, may also point in the direction of MBOR being a control system.

Dette notatet baserer seg på en studie av hvordan mål- og resultatstyring ble praktisert i styringsdialogen mellom Arbeids- og inkluderingsdepartementet (AID) og Arbeids- og velferdsdirektoratet i perioden 2006 til 2009. Praksisen er beskrevet ved å sammenligne empiri med en idealmodell for hvordan mål- og resultatstyring er ment å skulle fungere. Denne praksisen er så analysert ved hjelp av et instrumentelt- et kulturelt- og et myteperspektiv. Den studerte perioden representerer en startfase for Arbeids- og velferdsdirektoratet som en ny etat etter at Aetat og Rikstrygdeverket ble slått sammen fra 1. juli 2006. Karakteristiske trekk ved styringen av de gamle etatene kommer også til syne i mål- og resultatstyringen av Arbeids- og velferdsetaten. Mål- og resultatstyringen innen områder som Aetat tidligere hadde ansvar for er mer idealtypisk enn for områder som Rikstrygdeverket hadde ansvar for. Det har som følge av sammenslåingen vært et omfattende organisatorisk reformarbeid i perioden. Et interessant funn er at oppfølgingen av dette reformarbeidet var skilt ut fra den ordinære etatsstyringsprosessen hvor man styrte driften av etaten, for i stedet å bli fulgt opp gjennom egne møter om reformen. Mål- og resultatstyringen av Arbeids- og velferdsetaten er i hovedsak et administrativt anliggende, og politisk ledelse er i liten grad involvert i den tekniske utførelsen av styringssystemet. På grunn av en rekke avvik mellom praksisen og det som er beskrevet som en idealmodell for mål- og resultatstyring, er det tvilsomt om mål- og resultatstyringen av Arbeids- og velferdsetaten kan karakteriseres som et teknisk styringsverktøy. Samtidig blir de bakenforliggende ideene ved systemet beskrevet som et nyttig utgangspunkt for etatsstyringen, og det er derfor mer nærliggende å karakterisere mål- og resultatstyringen som en styringsfilosofi. At den omfattende rapporteringen har en viktigere funksjon som informasjonskilde for politisk ledelse, enn som verktøy for utvikling av mål, kan også støtte en karakteristikk som kontrollsystem.